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首页|摩天娱乐|唯一注册平台!【主管q】在开始之前,我想先介绍一下我自己:女性,产品年龄4年以上,非专业背景,在此期间我一直从事企业服务管理产品的建设,通常被称为b端产品经理。


2015年,在O2O时代,有一款产品尝试打造校园版的线上超市和餐饮整合平台,通过线上营销和线下服务“解决最后一公里问题”。


今天,我将带大家回到这个历史故事,这个历史故事主要讲的是这个项目中b端产品的建设。为了真实的模拟产品从无到有的过程,我将按照以下顺序一步一步的介绍:



商超项目复盘:B端产品从无到有 (一)


准备阶段:洞悉问题明确目标


1. 项目发起


一家创业公司在美团、乐乐开了一家独立统一品牌的早餐店。me和其他平台。这些产品以预售的形式订购,并在第二天早上送到床上。市场范围在一个城市的几所大学之内。


上市三个月后,该公司获得了一轮天使融资,投资者希望进一步扩大全国市场。为了满足快速增长的市场需求,应对随之而来的管理风险,CEO发起了RG项目,希望脱离第三方平台,建立独立的前端和后端产品,使管理更加细化和独立。


该项目可以分阶段完成,但第一次市场扩张需要在3个月内完成。在此期间,公司应提供充分的人力和物力支持,并授予产品经理G项目经理的职权。


2. 调研分析


为了充分了解业务的现状,梳理业务的运作流程,识别业务面临的核心问题,产品经理G认为有必要从业务研究入手。


(1)选择研究方法和研究对象


G使用了以下研究方法:问卷调查(适合现场大型基础研究小组),面对面的采访(适合现场要求的调查业务特定领域的专家),工作轮换(适合与充裕的时间和场景的深入观察和理解研究对象)。


为了快速熟悉业务现场,她决定随机选择10位左右的营销专家、兼职代表和客户代表进行一对一的访谈。


(2)研究目标明确


对于市场专家来说,本研究的目的是了解企业的经营模式、下一步的规划、目前存在的问题和痛点;


对于兼职代表,本研究的目的是了解工作流程、核心关注点、当前问题和痛点。


本研究的目的是探讨顾客的核心痛点、产品满意度和渠道偏好。



(3)输出调研报告


核心业务流程:


当前从商家到客户的主要运转流程会经过“商品采购、包装上架、客户下单、兼职派送、确认收货”以下几点,转化为泳道图展示如下。


商超项目复盘:B端产品从无到有 (一)


组织架构:


当市场扩张至全国后,公司拟定实行以下组织架构进行运转管理,由CEO代任市场总监,管理1-N个战区负责人,每个战区负责人管理1-N个省区,每个省区下设城市经理,城市经理直管各个高校店铺,负责联络签约商家、招募学生兼职配送团队。学生兼职配送团队中有团队负责人联络沟通。


商超项目复盘:B端产品从无到有 (一)


用户痛点:


将不同访谈对象提到最多的问题,按照提出的频次高低,进行收集整体如下。


市场:


1)客户下的订单每天都需要手工清点并分配给学生,太麻烦了;(9)


2)货物的销售额和实际营业额需要人工统计;(9)


3)与业务签订纸质合同后,有必要做系统录入,内容太多很麻烦;(9)


4)商户看不到实时账单,经常询问汇款时间、是否汇款、是否收到汇款信息等,并对汇款金额有异议;(7)


5)商家供货的价格没有统一的标准,不知道是高还是低;(4)


6)兼职考勤没有实时记录,经常需要打电话查询;(4)


兼职工作:


1)不能自主选择是否上课,有时遇到紧急情况会安排任务;(8)


2)每天赚的钱无法实时查询,工资的准确性无法计算;(7)


3)数量分配,宿舍楼分配不能选择;(5)


4)发货后,客户说没有问题需要证明;(3)


顾客:


1)店铺提供的商品太单一,建议增加品种;(7)


2)食品保温效果不佳,影响口感;(7)


3)有一定使用现有平台的习惯,不希望下载新的APP进行购物;(6)


4)售后服务维权困难,理赔时间长;(4)



问题总结:


通过以上的调研,我们基本了解了业务的核心运转流程和市场发展计划,据此整理出主要问题如下:


1)市场管理工作主要面向群体是商家和兼职,当前商家管理和兼职管理都在通过线下手工的处理,市场迅速扩张之后,一个城市经理同时管理多个商家和兼职,会是最大的问题;


2)商家最关心的结算周期、明细、账单的问题;


3)兼职最关心出勤、配送以及工资结算问题;


4)客户对当前的订购平台有依赖,平台本身或许也是一个获客渠道,急于推行新平台,并不一定是一个好事;


5)市场扩张的过程是会在一段时间内逐步扩散至全国,对不同产品的需求紧急度也不同。


业务模式:


关于业务合作模式这一点,当前公司更像一个品牌餐饮商,通过和个体商家签订采购合同,进行二次贩卖。后续也有可能和一些大的餐饮公司合作,建立中央厨房,提供一些专属产品。在这种业务模式里,供应商只负责供应不负责销量,销量交由公司负责。商家端所能提供的功能,合同管理、配货管理、账单管理这些核心功能也足够。


区别在于,对于零售店,用移动端更便捷;对于第三方公司,有专业的办公室专员,更希望通过PC端-供应商平台查看这些信息,抑或是,通过接口将这些信息传输给第三方公司,对方可通过自主平台查看这些相关信息。


当然,也有一些其他的可能性。第三方商家「只供不销」的模式,会将更多的销售、服务、售后的工作交由公司负责。如果公司还希望发展夜宵、校超等其他品类产品,当前这种模式显然过重。如果转变运营方式,只提供第三方平台,商家自己负责供销,公司就需要拥有巨大的流量入口,商家众多的情况下,所有的店铺创建管理也不能全部交由市场管理。这样面向客户端,需要自建APP,面向商家端,需要自建商家管理平台。


市场总监(CEO)表示,公司确实有做平台级产品的想法,但是现阶段公司还是比较倾向于继续保持既有的业务模式,当然市场变化莫测,后续怎么发展,现在也无法下定论。


面向这样的问题,是选择一开始就建立大而全的应用架构,还是快速满足当下现状。G选择了后者,毕竟市场不等人。


3. 目标确定


公司目前最需要解决的是市场管理中商家管理、兼职管理的问题,更换客户端的优先级相对较低,对于这个阶段的目标,聚焦在下面几点:


(1)市场管理端是当前最需要支撑的部门,需要搭建独立的运营管理平台,除最基本的用户、账户、权限管理外,需要实现最棘手的合同、店铺、商品、订单管理等功能,以保障市场的快速运转;(店铺和商品管理在不自建平台的情况下,可以继续使用第三方平台);


(2)商家端,以提供方便实时查看账单明细的功能为主;


(3)兼职端:以提供便捷的出勤、接单、派单、工资等核心功能为主;


(4)客户端:不建议在此阶段自建,如需自建可采用公众号、小程序等方式,同时保留原有渠道,既有第三方平台的流量红利、开发时间和成本也相应较低;


因此,本次项目的重点在设计出快速支撑市场发展的核心业务流程。其中,涉及到客户开发、合同审核等前置流程,依然通过线下处理完成,未来考虑通过OCRM系统进行支持,本次项目暂不考虑。


G将以上结果汇报给CEO,她基本认可这个方向,希望可以看到更详尽的方案和进一步计划。


小结


当我开始开发这个产品时,我几乎没有意识到这一阶段工作的重要性。作为初级产品经理,我过去更多地把经验放在“如何”任务上。这种有形的产出似乎更有价值。


后来我意识到,产品不是设计工具,这份工作最有价值的是“思考”的价值。只有多思考“为什么”,发现“问题”,解决“问题”,才能设计出有温度的产品。


充分准确的“业务调研、决策分析、目标定位”这些看似无形的输出,才是成功的关键。如果一个产品不从用户的角度出发,不提供实用价值,不解决实际问题,那么它的设计就是一种装饰。


因此,我一直在提醒自己,“思考”比“行动”重要得多。为了花更多的时间思考,我也总结了一些“做”的规则,以节省时间,避免重复造车。我将把这些规则写下来,稍后分享。

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