杏悦注册

「杏悦注册」排名出售添加官网唯一qq旅程产品随着互联网的不断发展和进步,我们现在可以在互联网上满足很多需求。最简单的就是叫外卖,在网上买东西。本文是一家太阳能电池板公司的在线购买流程和一系列后续服务,让我们一起来看一看。

数字化技术使得消费者可以方便地在网上研究和购买产品,卖家一直从后面追赶他们,试图理解并满足他们的需求。

然而,敏锐的公司正在使用新的工具、流程、以及组织架构,来主动引导数字化客户从考虑到购买以及更远;他们正在创造引人注目的客户旅程,并像管理其他任何产品一样管理它们,获得竞争优势的来源。

构建成功的杏悦注册旅程需要四项核心能力:

  • 自动化(Autiomation):让客户平滑地经历在线路径中的每一步;
  • 个性化(Personalization):为每一个客户创造定制化的体验;
  • 场景化交互(Context Interaction):与客户互动并安排好恰当的步骤顺序;
  • 旅程创新(Journey Innovation):改进和扩展旅程并培养客户忠诚度。

此外,在这一领域最成功的公司都有一个独特的组织结构,首席经验官负责监督以旅行为中心的战略专家和“旅行产品经理”。

后一个角色至关重要——旅程产品经理领导着一个由设计师、开发人员、数据分析师、市场营销人员和其他人员组成的团队,他们创造和维持伟大的旅程,并对旅程的投资回报和整体表现负责。

过去10年,数字技术的爆炸式增长创造了“强大的”消费者;他们善于利用工具和信息在需要的时候找到他们想要的东西,并以尽可能低的价格将其送到家门口。

作为回应,零售商和服务提供商正竞相开发大数据和分析能力,以深入了解客户,重获控制权;大多数时候,为了回应顾客,公司一直试图把自己放在他们的购物路径上,从顾客的购买决策旅程的角度来预测他们下一步会做什么。

现在,通过利用新兴技术、流程和组织结构,公司正在恢复其客户和业务之间的能力平衡,并为其品牌和客户提供新的价值。

这种转变的核心是一种新的思维方式:企业不仅要对消费者自己设计的旅程做出回应,也不仅仅要跟随他们的客户,而是需要塑造和领导。

营销人员在管理产品的同时,也越来越多地管理客户的旅程,而客户的旅程对于一个品牌来说非常重要;正在成为客户体验的中心,并且在提供竞争优势方面正变得和产品本身一样重要。

让我们来看看总部位于奥克兰的Sungevity是如何与其旅游建设能力进行竞争的。

乍一看,Sungevity看起来像一个典型的家用太阳能电池板供应商,但仔细观察就会发现,该公司管理着端到端的业务流程——包括销售、定制安装,以及协调各个公司在供应链、财务、安装、电池板维护等方面的生态系统。

Sungevity的“产品”是基于创新管理每个家庭或企业的太阳能潜力数据的无缝、个性化、数字化的客户旅程。

Sungevity让这个客户之旅如此引人注目,以至于一旦客户得到它,很多人甚至不会考虑竞争对手。

我们中的一个(大卫)经历了Sungevity的旅程;旅程从一封电子邮件开始,上面写道:“打开这个,看看埃德尔曼的房子用太阳能板能节省多少能源。”

这封电子邮件包含一个独特的网址,链接到大卫屋顶上太阳能电池板的谷歌地球图像;点击图片进入下一页,进行自定义节能计算;Sungevity评估了房屋的能源消耗、屋顶的角度、周围的植被以及屋顶上23块太阳能板的潜在发电量。

再次单击,David的桌面连接到一个在线销售代表,他可以看到相同的页面。代表非常熟练地回答了大卫的问题,并立即给他发了一段视频,解释了安装过程,并比较了租赁或购买的成本。

两天后,Sungevity通过电子邮件将在他家附近使用该系统并同意来访的房主的姓名和电话号码发给了David。

参观结束后,大卫回到Sungevity的网站,点击一下就能联系到一位销售代表。这位代表确切地知道他在旅途中的位置,并为他准备了一份定制的合同。

销售代表将合同发邮件给David, David看完后将完成电子签署。当他再次访问该站点时,登录页面已经变成了确认和安装过程的轨迹,以及随着安装过程的进行而到来的新提醒。

现在,作为Sungevity的客户,David定期收到有关他能生产多少太阳能板和节约能源的报告,以及根据他的住宅特点提出的节约能源的建议。

Sungevity为客户定制和自动化从最初接触到后续安装和后续面板持续管理的每一个步骤;这使得他从一步到另一步的转变如此容易和吸引人,以至于他从来没有考虑过其他供应商。

从本质上说,该公司重新构建了顾客决策过程的经典模型,以立即将顾客购买考虑集中在特定品牌上,简化了评价阶段;并将大卫直接放入“忠诚循环”中,在这个循环中,他仍然与公司保持一对一的关系和开放的互动。

Sungevity的旅程战略正在发挥作用,去年的销售额翻了一番,达到6500万美元以上,超过了增长目标,使Sungevity成为家庭太阳能业务增长最快的公司。

一、变得更积极主动

麦肯锡的营销和营销实践已经花了六年多的时间来研究消费者的决策过程。

这一术语(如2010年12月出版的《数字时代的品牌》(HBR))全面描述了人们如何开始思考一种产品或服务,购买它,然后与该品牌产生联系。

狭义上,睫毛膏指的是消费者在达到某一目标之前所进行的一系列有序的互动,例如将有线电视服务转移到一个新的地址,甚至是发现并购买合适的睫毛膏。

许多公司已经有能力洞察他们的客户所经历的旅程,杏悦注册并优化沿途每个接触点的体验;更多的领先公司已经重新设计了他们的运营和组织,以支持整合的客户旅程(参见《哈佛商业评论》2013年9月的《客户体验的真相》);然而,企业在很大程度上仍在积极响应,更被动地提高现有旅程的效率,或识别和解决现有旅程的痛点。

现在,我们正经历着战略层面的重大转变,从被动反应转向积极主动。

在零售业、银行业、旅游业、家政服务和其他行业,公司都在设计和完善旅行,以吸引和留住买家,创造定制化的体验,让消费者一旦踏上旅途就不会永远抗拒。

与十年前公司用来锁定客户的强制策略(如电信运营商推出的移动电话计划)不同,领先旅程的成功是因为他们为客户创造了新的价值:客户留下是因为他们从旅程本身获益。

客户旅程的最佳实践者不仅仅是改进现有的旅程,而是不断地扩展它。

通过我们在旅程架构、基础设施建设和组织设计方面为50多家公司提供咨询的经验,我们与全球几十位首席数字官和100多位数字商业领袖保持着深入的联系。我们对200多家公司的数字能力建设最佳实践进行了研究,我们也看到了这种转变的发生。

尽管这种转变还处于初期阶段,但我们相信,塑造客户旅程的能力将是竞争优势的决定性来源。

二、四大关键能力

正在构建最有效旅程的企业需要掌握了四项互相关联的能力:自动化、主动个性化、场景化交互,以及旅程创新。

这里面的每一项都使得旅程“更有粘性”——更能吸引并长时间抓住客户。

虽然这些能力都要依赖复杂的IT系统,但它们同样也依赖创造性设计思维和新颖的管理方法,接下来我们将对此进行探讨。

1. 自动化

自动化包含数字化,并将旅程中以前需要人工完成的步骤流水线化。

设想一下模拟时代存支票的过程,以前需要去到银行或ATM机办理,有了数字自动化后,只需要简单地用手机拍下支票照片,然后通过一个APP就可以将支票存入银行。

类似地,研究、购买、配送一台新的电视机现在可以变成一站式数字化流程;通过让消费者快速而轻松地走完以前复杂的流程,自动化为具有粘性的旅程创造了必要基础。

这似乎是不言而喻的,但企业只是在最近才开始设计、搭建明确用于提升旅程的强大的自动化平台,消费者可以很容易地看出哪家公司做的好;高级自动化虽然技术含量很高,同时也是一门艺术,它将复杂的后端操作变成简单、互动式、越来越基于APP的前端体验。

再看看智能连接音乐系统Sonos是如何实现自动化安装的;过去的安装过程包括在房子里穿线,把扬声器接到电脑上,还要在音乐供应商平台上创建单独的在线账号。

Sonos通过无线扬声器(只需要按一下按钮就可以将它们连接起来)和一个应用程序来简化设置,该应用程序添加了音乐流媒体资源,客户只需轻点几下就可以选择音乐、控制音量、以及选择在哪个房间播放什么音乐——所有这些都来自移动设备。

2. 主动式个性化

在自动化能力的基础上,企业可以从过去与客户的交互,或者现有的资源,多角度收集信息,并利用这些信息即时定制消费者体验。

Amazon的推荐引擎和智能重新排序算法(它知道您需要什么样的打印机墨水)是一个常见的例子;但是记住客户偏好只是一个开始,个性化能力才能进一步扩展到客户旅程的下一步优化中。

当客户参与进来(例如,回复一条信息或启动一个APP)时,企业必须分析客户的行为并据此调整其下一步交互。

Pega 和 ClickFox(一家麦肯锡投资的公司)这类公司提供的应用可以跨渠道跟踪客户,混合多源(比如购买和浏览历史、客户服务交互、产品使用)数据创建统一视图,洞察客户正在做什么以及会产生什么样的结果;这样就可以实时洞察他们的行为——这样,可以分离出企业能够影响旅程的时刻——进而可以提供定制化的消息和功能(例如,立即将有价值的旅客立刻列入升舱名单)。

零售商Kenneth Cole根据一段时间内访问者与网站的交互情况,重新配置网站元素:有些人会看到更多的产品评论,而其他人会看到更多的图片、视频或特价商品;该公司的算法不断学习对每个来访者来说最适合的内容和配置,并实时呈现在网站上。

L’Oréal的Makeup Genius应用程序将这些能力向前推动了一步,允许客户虚拟试妆并提供更加个性化的实时回复。

该应用程序拍摄客户的脸部照片,分析六十多个特征,然后展示如何通过不同的产品和阴影混合实现不同妆容的图片;客户可以选择一款他们喜欢的妆容,然后立刻线上订购对应的产品或者去店里提货。

应用程序在记录客户如何使用以及如何购买的同时,也了解了客户的偏好,可以基于相似客户的选择做出推断并调整其响应。

L’Oréal已经创造了一种愉悦的体验,能够快速且无缝地引导客户从考虑到购买,并且随着个性化程度的提高,将客户引入到忠诚循环里;由于已经拥有1400万客户,该应用程序已经成一项关键资产,它既可以作为接触客户的品牌渠道,也可以作为接收客户如何互动的信息输入管道。

3. 场景化交互

另一项关键的能力是运用客户在旅程的实际位置(如进入酒店)或虚拟位置(如浏览产品评论)信息,引导客户进入企业希望他进行的下一个交互。

这可能意味着要改变一个关键步骤后屏幕呈现内容,或者由客户当前的场景触发提供相关信息;例如,一家航空公司的应用程序可能会在你进入机场时就显示你的登机信息,或者一个零售网站可能会在你登录主页的时候就告诉你最近的订单状态。

更复杂的版本则支持一系列的交互,进一步塑造和提升旅程体验,例如:Starwood Hotels正在推出一款应用,当客人杏悦注册进入房间,用指纹扫描确认入住时就会给她的手机发送短信,告诉她房间号码;当她走近她的房间时,手机就会变成一把可以打开房门的虚拟钥匙;这款应用还会发送适时的、个性化的娱乐和餐饮建议。

4. 旅程创新

创新是四项需要掌握的能力里面的最后一项,通过不断的实验,积极分析客户需求、技术以及服务,以发现拓展与客户关系的机会——最终目标是为公司和消费者找到新的价值来源。

最佳实践者设计旅程软件来支持开放式测试,他们不断地进行A/B测试来不同版本的文本和交互设计哪个更好;他们设计新服务原型并分析结果,目的不仅仅是改善现有旅程,还要扩展旅程,添加有用的步骤或功能。

旅程创新可能很简单,就像Starwood就引入了一项酒店预订服务尝试:在客户使用了钥匙之后,记住之前的订单并且将这些作为初始选项,据此推出客房服务预定;或者也可以进行更复杂的创新,通过将多个服务集成为单个一站式客户体验来拓展旅程。

举个例子,Delta航空公司的移动应用已经演变成一种旅行管理工具,几乎涵盖航空旅行从预定、登机到飞行中查看娱乐节目再到订购落地时Uber接机的方方面面。

Kraft已经将他的配方应用程序扩展成为一种食品储藏室管理工具,生成一个购物清单,并与货物配送服务Peapod无缝衔接。

扩展旅程的关键通常是他们与其他服务供应商的整合——因为这样增加了旅程的价值,认真地将客户移交给另一个公司实际上可以增强旅程的黏性。

三、实践能力

让我们回到Sungevity,看看它是如何结合这四种能力来创造一个有价值的、不断发展的旅程。

从最初的接触到安装,Sungevity已经实现了大部分过程的自动化,包括收集和集成客户数据,计算能源使用,以及创建屋顶面板的个性化可视化。

这里的关键是巧妙地使用api(应用程序编程接口)从其他供应商(如谷歌Earth和Trulia)提取数据来合成客户图像。

数据分析支持主动个性化,向目标客户David提供关于成本、进度和预期收入的定制信息;所有这些信息都可以通过各种渠道获得,包括电子邮件、公司网站和销售代表。

基于场景的交互使Sungevity能够在最合适的渠道为与David的每次交互提供最合适的内容服务,比如使用api记录公司本地承包商的面板安装,然后定期更新David登陆页面上的最新进展。

Sungevity继续追求旅程创新,利用其客户洞察,将旅程扩展到能源存储和节能服务。

就在不久以前,这还可能是一种促进销售的常见活动,通过新产品接触到客户群;如今,这种扩展可以是个性化的,其策略不仅仅是销售其他产品,而是邀请客户在他们的个性化旅程中迈出下一步。

Sungevity通过对每个家庭的能源消耗和使用习惯的数据,可以为客户提供关于如何管理能源消耗的一对一建议,也可以推荐定制的产品和服务,帮助他们减少对电网的依赖,实现节能。

为此,该公司将很快向德国供应商Sonnenbatterie提供电池,以存储太阳能电池板产生的剩余电力;该公司还在为客户设计仪表盘,以跟踪能源生产和使用情况。

最终,Sungevity计划将其服务与家庭管理网络服务整合在一起。家庭管理网络服务可以根据Sungevity与每个客户制定的决策规则,实现节能(如照明和供暖)自动化。另一个项目是创建一个节俭的客户社区。

四、旅程产品经理的兴起

技术智能对于设计富有竞争力、持续优化的旅程来说,是必要但不充分条件,企业还需要新的组织结构和管理手段。

我们已经和很多为了创建有效旅程而优化组织架构的“数字原生”公司合作过,他们的经历为传统企业提供了经验教训。

我们已经发现,当传统企业聚焦在选定的高价值旅程,并创建来自公司各职能部门的专门团队支持它们时最为成功。

虽然我们已经见过很多不同的用于产品管理旅程(product-managing journeys)的组织架构模型(以及所涉及的一系列高管头衔),但他们通常具备相似的结构:

负责监管公司与客户所有交互的人扮演首席体验官角色,这是一个相对较新的高管职位,首席数字官也在开始承担这一顶级职责。

通常情况下,高管会听取以旅游为重点的战略师的简要介绍,战略师会帮助他们做出重点关注哪些旅行和客户群体的决策;战略专家需要为数字化发展优先考虑现有旅程,并确定新的旅程机会。

对于一个特定的旅程,在实际交易的中心是一个新型的领导者,“旅程产品经理”。这个角色中的人(通常被称为“解决方案经理”、“经验经理”或“小众经理”)是经济上和创造性的旅程的协调者。

他们最终对业务绩效负责,并像管理任何产品一样管理整个旅程;与其他产品经理一样,他们也会根据一系列产品特征进行评判,包括旅程中的投资回报(ROI)。

在公司业绩优先级(如增加市场份额、增加收入和提高客户满意度)的指导下,他们探索扩展和优化他们负责的旅程的方法;特别是,通过数字手工流程提高旅程粘性的方法可以吸引新的合作伙伴,抵御竞争对手,并降低成本。

在更操作性的层面上,他们的工作是了解客户在整个过程中是如何移动的,发现意外的客户行为(比如在关键接触点徘徊或放弃),并确定是什么吸引了新客户或阻止他们参与。

为了建立一个成功的旅程,这些管理者依赖于一个“敏捷团队”,该团队的专家横跨IT、分析、运营、营销和其他职能;团队以执行为导向,快速、敏捷,不断测试和迭代以改进。

通常,团队成员的工作是理解客户在旅程中的每一步的愿望和需求,并采取下一个有价值的步骤。

他们会问这样的问题:“什么特性、外观和感觉,以及信息将推动客户进入下一步?”以及“及时的时机如何影响客户的反应?”

为了找到这些问题的答案,团队需要进行多轮的开发,探索迭代的数字旅程原型,分析运营和客户使用数据,并度量每次旅程调整对客户行为的影响

Nordstrom是一家采用敏捷团队方法的公司;例如,为了加强购买太阳镜的旅行,一个团队在一家零售旗舰店搭建了临时营地,并推出了一系列为期一周的实验来完善一款新应用。

这款应用背后的想法是,通过将太阳镜与顾客的面部特征和个人喜好相匹配,引导顾客通过选择阶段;在商店里,团队成员模拟了这个应用程序的纸上原型,并研究了消费者如何使用它,就好像它是一个真实的版本一样。

在整个过程中,他们会询问客户哪些功能是有用的,哪些是不必要的,哪些会让人分心;基于这些反馈,团队的程序员为客户构建了一个真实世界的版本,以便客户在收到更多反馈后进行实时测试和调整;经过一周的调整后,他们将其发布在平板电脑上,并将其提供给商店的销售人员,后者与顾客一起用它来帮助挑选眼镜。

通常,旅程经理会让敏捷团队一起出现在现场(就像Nordstrom所做的那样),或者在战斗室内进行设计冲刺;在此设计过程中,团队提出新的旅程路径和功能,然后开发、测试和扩展原型。

这个实验的重点很可能包括从设计登录页面和与销售代表的实时聊天到优化后端流程和改进“体验流程”(客户如何从旅程的一个步骤转移到另一个步骤)的方方面面。

当最佳的旅行产品经理以这种方式来改进现有的旅行时,他们也会着眼于更大的前景,并引入更大规模的创新来扩展、增强和坚持旅行。

例如,我们的一个客户(一家全球消费电子公司)正在开发和销售一种新的台式电饭煲;这款产品有多个可编程隔间,通过一款应用程序进行控制,让顾客可以在同一时间烹饪食物的不同部分,从而创造出一系列服务来帮助顾客最大限度地利用炊具。

虽然公司在产品设计方面有丰富的经验,但当它开始增加产品的连通性时,管理层意识到公司对创建这些类型的服务知之甚少,而设计和管理这些服务将需要一个全新的架构。该公司创建了一个全球体验创新团队,由新业务开发主管领导,并得到产品设计主管的支持。

这些高管共同担任新服务的首席体验官。他们监督公司所有的连接产品计划,并监督负责这些计划的旅程产品经理(或“创新领导者”)。

cookers journey产品经理的任务是创建各种相关服务(帮助餐饮计划、购买配料和准备饭菜),并构建可为他们提供的旅行;与一个由设计师、程序员、运营经理和市场营销人员组成的敏捷团队合作,旅程经理领导了一项服务的开发,该服务通过一个烹饪应用程序提供菜谱,跟踪客户习惯,并随着时间的推移提供个性化建议。

该团队目前正在开发一款每周膳食计划应用程序,同时也在与食品制造商合作,制定食谱,并为关键配料提供优惠券。最后,该团队计划支持创建和分享自己菜谱的客户社区。

要做到这一点,团队仔细研究了数据从应用程序导出:有多少客户下载它,多少人注册,(多长时间),他们如何使用它,在炊具的使用和地理差异是什么餐类型,此时人们停止使用这个应用程序问题。

这个数据告诉团队调整应用程序的导航和提示。该公司还为顾客提供美食创意和激励措施,以保持他们的参与和互动。

在较大的工作组中,分析人员关注现有用户,通常关注不同的国家,以了解使用模式的差异。这种追踪延伸到个人用户层面,揭示了顾客尝试过哪些食谱,使用过哪些炊具和应用程序,以及应用程序使用过哪些功能,所有这些都将使旅程不断创新和个性化。

从销售产品到管理一个长期的杏悦注册客户旅程,这一转型需要掌握所有企业在竞争中都需要的四种能力:

  • 自动化(在这个案例里是指通过APP操控饭煲的能力);
  • 个性化(提供定制食谱);
  • 场景化交互(随着客户从购买原材料到烹饪的过程,改变APP的交互界面);
  • 旅程创新(添加新食谱、在线购买功能和社区);

在完善这些能力的过程中,公司已经把这些持续的客户之旅作为品牌的一部分,成为与电饭煲本身一样重要的价值来源;利用一种新的以旅游为中心的管理架构,该公司目前正在为其他家庭健康和家庭产品管理服务开发旅游。

将客户旅程视为产品,将导致产品投资决策、优先级、融资和性能衡量方式的重大转变。

公司将越来越多地关注于投资如何提高产品的经济性,以及如何有效地加强互动,而不仅仅是如何推动销售和降低成本。

特别是对于那些远离客户的公司,如消费品制造商和B2B公司,这需要开发新的技能和架构来收集和分析客户数据,与客户互动,并专注于体验设计以及产品和创新设计。

今天,杏悦注册品牌的成功不仅取决于他们销售的产品的质量和价值,还取决于他们所创造的旅程的优越性。

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