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首页|亿兴注册|首页【主管q】作为一名产品经理,当你收到一项需求时,你是先摩挲双手,还是先做一份需求调查?作者在总结经验的基础上,总结了b端产品的需求研究,并与大家分享。

需求调研的第一步是确定需求背景,那么应该如何确定需求背景呢?

一、何为需求?需求=预期-现状

需求是用户对产品的期望与产品现状之间的差距;b端产品的用户为个人,实际服务对象为企业或组织。企业使用b端产品的目的是降低成本,提高效率,帮助企业解决实际问题,提高工作效率。当问题得不到有效的解决或解决不了的时候,就会有需求。

以商家管理系统中的订单筛选功能为例。在商户管理系统中,平台将为商户提供订单筛选功能。订单筛选功能作为搜索框架的一部分,要解决的核心问题是帮助店主快速准确地定位他正在寻找的某一类订单,并将其与同类订单聚类显示;映射到实际应用场景中,业主现场销售产品两个小时昨天,生产1000新订单,醒来寻找新的第500条返回应用程序,他迅速打开企业管理背景看哪些货物返回,但不是按照顺序排序功能平台,他只能出口订单来过滤在excel电子表格,查看完整的信息在excel电子表格还需要调整表格格式,让他头疼的是,所有时间都是按照订单生产的新类型筛检要求。

二、何为需求的背景?

b端产品需求的背景是指需求产生的原因和要达到的目标,即需要分析谁(谁)需要通过怎样(什么)实现什么,亿兴注册可以提炼成什么、谁、怎样三个核心要素:

什么:指项目的目标。在背景分析中,我们需要明确项目的目标。在明确项目目标的前提下,我们可以更清晰地定义需求的边界。

世卫组织:指项目的利益相关者,包括直接利益相关者和间接利益相关者。我们需要识别尽可能多的利益相关者,并与他们进行用户访谈。通过用户访谈,我们可以确定当前的问题、关注点和利益相关者的重要性,然后进行后期的功能设计。

如何:指项目的战略层面的实施计划。通过需求的背景分析,我们需要根据涉众的关注点、项目目标和项目资源,确定项目的战略级实施计划,并确定当前的最优解决方案。

三、如何进行需求的背景分析?

接下来我将以告警系统为例,从目标的确定、干系人分析、问题分析三个层面来梳理怎样对需求进行背景分析。

1. 确定项目目标

项目目标是整个项目周期的产品方向。b端项目的目标通常是基于当前的业务形式制定的,每个版本都应该指定该版本的项目目标。

一个清晰的项目目标可以帮助我们确定产品的核心功能。一方面,产品经理可以专注于产品的核心功能进行产品设计,并尝试在满足核心功能的基础上进行功能减法,以确保每个功能的每一步操作都是必要的。另一方面,明确的目标也可以减少时间和开发资源的投入。在所有项目参与者都有明确目标的前提下,需求沟通、产品设计、项目开发、项目验收可以更高效的进行,明确的目标可以减少项目中需求的变化。

当项目目标不明确时,产品经理不能完全控制产品的核心功能,不能明确判断哪些功能是必须的,哪些功能是不可以的。因此,产品中存在许多不必要的功能,影响了用户的实际使用,增加了项目成本。

那么,如何确定项目目标呢?确定项目目标的关键是明确[业务场景+现状+目标];特定的业务场景是需求分析的基础。业务场景具有讲故事的功能,可以帮助产品经理设计产品,帮助技术学生理解需求。明确现状可以识别出当前的问题,而目标则是需求者对产品的期望,通过明确现状期望可以提取出产品的需求。

如上面列出的顺序增加列表根据订单类型选择功能需求,明确项目的目标是:在企业需要一批特定类型的商品如订单但不支付或申请退款的商品,商家不能直接过滤系统中,而是要导出到excel电子表格来过滤,所以这个项目的目标是解决缺乏快速精确的批处理检查一些类似的顺序问题。

2. 确定干系人

确定干系人是需求分析必不可少的一个环节;与C端产品需求分析过程中的用户分析不同,B端产品的干系人分析不仅包括产品的用户(直接使用人),也包括产品的直接和间接相关人。

确定干系人是为了尽可能穷尽的确定项目相关人员,以进行用户访谈,充分了解项目干系人的关注点以及担心点,更充分的了解业务以便进行产品设计。

如果不明确项目干系人,导致需求调研不充分,可能会在项目开发过程中临时更换需求而导致项目延期;在业务复杂,机构内人员组织架构复杂的情况下,用户调研不充分也可能导致项目上线后才发现项目在符合一方使用需求的情况下影响了另一方的直接利益。

那么我们应该如何判断项目干系人呢?干系人可从目标和风险两个维度进行识别:

(1)根据目标识别关键干系人

  1. 直接相关部门负责人:因为直接相关部门通常是该产品的使用部门,通过对该部门负责人进行用户访谈,可以明确该部门员工在产品使用过程中的工作流程,并了解该项目是否会涉及员工kpi考核等问题;
  2. 间接相关部门负责人:因为映射到实际业务流程中,间接相关部门会为直接相关部门提供业务支持,在产品设计过程中,也需要考虑他们之间的信息交互等问题;
  3. 资深负责人:还需要确认该项目是否存在资深负责人,资产负责人通常对项目有更深层次的认知和期望,所以也要将他们列为访谈对象。

(2)根据风险识别关键干系人

  1. 该功能的直接使用人:直接使用人是我们的重点访谈对象,因为直接使用人最熟悉业务流程,明确了解在实际业务场景中哪些是重点,哪里可能会有坑,通过对他们进行用户访谈,可以帮助产品经理更好的理解业务流程且可以规避流程中的风险;
  2. 具有一票否决权的评价者:具有一票否决权的评价者通常不是业务的直接或间接相关者,但是为大部门领导,他们对项目可能有产品矩阵或整体生态建设层面的规划,所以也需要认真分析他们的意见。
  3. 技术部门负责人:需要和技术部门负责人沟通项目是否存在技术风险,项目前的沟通可以避免项目中的风险,也可以避免出现产品经理已经完成产品设计方案,但是由于技术风险问题不得不推倒重来的情况;明确干系人后我们需要对干系人做基础了解,如干系人在组织架构中的职位、负责的工作、联络方式及合适的联络时间,以便可以在合适的时间点进行用户访谈。

亿兴注册比如在某高端艺术品交易平台的拍卖项目中,我们识别到的关键干系人包括:

  1. 负责线上拍卖的团队负责人:需要和直接负责人确定拍卖的具体流程和规则,比如用户参与竞拍是否需要缴纳押金,拍卖的商品金额大致区间,确定能否满足线上支付的要求等问题;
  2. 负责仓储和订单的团队负责人:确定商品竞拍成功后大致的发货时间等问题;
  3. 负责线上拍卖的运营同学:确定运营同学主持竞拍的具体流程,以及在竞拍过程中系统需要怎样进行支持;
  4. 整个拍卖项目的总负责人:确定他对整个项目的项目预期以及规划,以便进行产品规划。

3. 访谈干系人、确定问题并产出策略级解决方案

确定干系人后,需对干系人进行用户访谈,收集干系人当前遇到的问题以及问题发生的频率及影响,再对问题进行归纳整理,进而产出策略级的解决方案。

(1)记录原始问题在进行干系人访谈时,我们需要记录用户对遇到的问题及问题产生的影响的原始描述,原始描述有助于后期对原始需求的追溯。

(2)整理问题并分析影响第二步我们需要对干系人提出的问题进行归纳整理,并分析其影响;问题的影响包括直接影响和间接影响,在分析影响时,需要注意以下两点:

  1. 问题的影响需要具体到明确的用户;
  2. 阐述影响时需加入合理的推理,合理的推理更令人信服。

(3)产出策略级解决方案明确问题影响后,则可产出策略级的解决方案,并对比不同的解决方案的优缺点,在权衡干系人关注点、问题影响、当前资源等情况后,产品负责人和关键干系人对当前需解决问题的优先级及问题的解决方案达成共识。

以下是B端产品需求背景分析的产物:

写在最后

通过需求的背景分析,我们可以深入了解需求,采访相关的利益相关者,分析用户的深度需求,确定每个子任务的重要性。

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